L'interview réalisée par le magazine Agrotécnica à Eduardo Urrestarazu

« Bellota a su se montrer à la hauteur des attentes du marché »

Nous reproduisons l'interview réalisée par le magazine Agrotécnica à Eduardo Urrestarazu, Directeur Général de Bellota Agrisolutions en Espagne et Président d'Agrisolutions pour l'Europe, Asie, Afrique et Amérique latine (EAAAMLAT). 

Comment le Groupe est-il structuré au niveau mondial? Venanpri Group organise son activité en deux Divisions : outils (Bellota) et composants pour machines agricoles (Agrisolutions). Après le changement d'organisation, le Groupe s’est organisé en 4 zones ou régions (outils en Amérique du Nord, outils en EAAAMLAT, Agrisolutions en Amérique du Nord et Agrisolutions en EAAAMLAT), avec un conseil d'actionnaires, un CEO nord-américain (Tom Welke) et 4 Présidents responsables des 4 zones. Dans mon cas, je suis également Directeur Général de la société en Espagne.

Qui est Agrisolutions et qui est Bellota au sein du Groupe? Agrisolutions est le principal groupe mondial fournisseur de composants et de solutions pour la préparation des sols, le semis et la récolte. Dans nos différentes usines, nous produisons avec des marques de clients et nos propres marques, dont Bellota est la principale, étant donné qu’elle couvre l'ensemble du catalogue de produits et qu’elle est leader dans les 81 pays où nous sommes présents. Par ailleurs, Bellota a été une marque stratégique dans la création de la culture et l'identité d'Agrisolutions, puisqu’elle est produite non seulement en Espagne, mais dans toutes les usines du Groupe. Le Groupe réunit environ 1 700 employés, dont quasiment 1 000 dans l’activité Agrisolutions. Nous avons 48 000 références de produits et je peux anticiper que nous terminerons cette année avec un chiffre d'affaires dans l’activité Agrisolutions de plus de 200 millions de dollars. Au sein de l'équipe d’Agrisolutions, l'équipe traditionnelle de Bellota est essentielle, non seulement en raison de sa taille, mais également parce qu’elle transmet des valeurs et une culture qui ont forgé la vision de notre Groupe (qualité, innovation, globalité, orientation vers l'agriculteur, service, etc.).

Comment est la fragmentation dans les usines pour pouvoir fournir tous les produits partout dans le monde? En Amérique du Nord, nous disposons d'une usine à Hamilton (Canada), d'une autre à Rock Island (États-Unis) et de 16 centres logistiques pour approvisionner les usines de nos clients. Dans la zone EAAAMLAT, nous possédons une usine au Brésil (Indaial), deux en Espagne (Legazpi, Zumárraga), une en Pologne (Kutno), une en Allemagne (Remscheid) et une en Inde (Nashik). L'emplacement et la logistique, à la fois proches des marchés, des fournisseurs et des matières premières, sont essentiels. Il faut également ajouter des systèmes de production « Lean », grâce auxquels nous atteignons une efficacité maximale, en coordination avec les besoins de nos clients, ainsi qu'une très grande flexibilité permettant d'absorber les fortes fluctuations de volume selon le cycle du secteur et une équipe de personnes passionnées par le métier. Tout cela est indispensable pour atteindre une croissance, comme celle enregistrée en 2021, de 50 % des ventes tout en maintenant nos taux de service à 95 %, d’autant plus dans le contexte que nous vivons actuellement.

Comment décidez-vous quel produit fabriquer dans chacune des usines? C'est un processus dans lequel interviennent plusieurs facteurs, notamment un élément fondamental : la situation géographique de l'usine et les besoins du marché le plus proche. Pour donner un exemple simple, au Brésil nous fabriquons des disques de semis et depuis l'année dernière, nous produisons également des disques de herse, car ce sont les produits les plus demandés par le marché domestique pour la préparation du sol et les semis. Nous commençons maintenant à en développer d'autres (lames de récolte), également en fonction de la demande du marché local. Lorsque nous parlons de produits globaux, l’objet est que notre plateforme industrielle garantisse une position stratégique de concurrence à travers le contrôle des inputs des coûts (acier, taux de change, énergie, transport), afin de pouvoir offrir à tout moment à nos clients la position la plus compétitive, en garantissant la qualité. Par exemple, à partir de novembre, nous allons commencer à fabriquer des produits pour les fabricants américains en Espagne, étant donné que le niveau du prix de l'acier en Europe n'a pas encore atteint les niveaux de l’Amérique du Nord. Nous surveillons de façon continue l'évolution des facteurs critiques de l’activité afin de garantir une compétitivité maximale, en tenant compte des forces de chacune des installations de production de notre plateforme. Par exemple, si une usine est très automatisée, nous chercherons à y déplacer la production des grandes séries, laissant les séries courtes aux usines plus manuelles. L'objectif est de gérer tout cela et de garantir à notre client qu'il disposera toujours du produit le plus compétitif, avec les spécifications qu'il demande.

Vous possédez toujours un traitement préférentiel avec des groupes forts comme John Deere. Exportez-vous ce type de rapport à d'autres groupes industriels? Il est important de préciser que nous apprécions énormément la relation avec chacun de nos clients et que nous agissons en conséquence. Cependant, il est vrai que nous développons des accords stratégiques avec pratiquement tous les grands fabricants au niveau mondial, sur la base de notre vision stratégique. Il est certain que la pandémie a accéléré la plupart de ces accords stratégiques, car les grands groupes ont vu que, face à une certaine préférence pour la recherche du prix, à l'heure actuelle, le fait de garantir des fournisseurs stratégiques est la meilleure façon de donner de la valeur à leurs clients et à leur activité, tant du point de vue de la qualité que du service et de l'innovation. Le prix n'est pas important, ce qui est important c'est d'être compétitif sur la base de la valeur fournie, un aspect que l'agriculteur et le marché perçoivent et récompensent. Y compris pendant les moments les plus critiques de la pandémie, Agrisolutions a fourni ses services à ses clients, gérant des situations extrêmement difficiles, mais sans fermer ses portes un seul jour. Cela a été très éprouvant et uniquement possible grâce à notre excellente équipe, mais nous en sommes heureux, car nos clients nous en ont été reconnaissants. En toute modestie, nous sommes fiers que Bellota ait su se montrer à la hauteur des attentes du marché et que nous ayons rendu hommage aux valeurs et à l’héritage que tous ceux qui ont fait partie de cette famille ont construit depuis des années. Ce changement de vision de nombreux clients par rapport à la plus grande appréciation d’une relation stratégique, nous l’avons observé chez des clients qui, après 15 ans, sont revenus travailler avec nous, en raison des problèmes rencontrés avec leurs fournisseurs locaux. Engagement, proximité, fiabilité et service sont des valeurs essentielles sur le marché actuel.

Les problèmes logistiques et concernant les prix qui existent vont-ils entraîner le retour de la fabrication d'éléments clés depuis l'Asie vers des pays plus stables, comme l'Europe et l'Amérique du Nord? C'est certainement quelque chose qui se passe déjà. Et ce n'est pas exclusif d’un secteur ou d’un autre. Actuellement, dans tous les secteurs dans lesquels Venanpri opère, un déplacement de la chaîne d’approvisionnement plus proche a été observé, mais avec une capacité et des stocks. John Deere et les autres grands fabricants mondiaux misent sur cela et le partagent dans leur stratégie et leur communication. Cela va marquer un tournant. Et si on y ajoute les problèmes liés à l'acier et au reste des matières premières qui ont lieu, non seulement en raison du prix, mais également en raison du manque de disponibilité, c'est la tempête parfaite qui va accélérer le changement. Il est difficile d'identifier s'il s'agit d'un changement structurel, mais en tout état de cause, il ne le sera pas à moyen terme.

Les clients cherchent-ils aujourd’hui un stock plus important qu’auparavant? Sans aucun doute. La disponibilité de produits et les stocks sont devenus le facteur de différenciation sur le marché. Nos usines sont actuellement au maximum de leur capacité et nous appliquons des mesures pour augmenter la capacité et réduire les délais.

Et comment gérer cela avec les clients? Avec confiance et communication ; en leur expliquant la situation et en leur demandant de planifier leurs besoins afin d’assurer la disponibilité des produits. Grâce à la maturité et au professionnalisme de nos clients, ils arrivent à gérer. Lorsqu’il existe une confiance construite pendant des années, tout est plus simple. Grâce à la crédibilité de la marque Bellota parmi nos clients, en 2021, nous résistons à des situations très compliquées, qui ne sont pas susceptibles de s’arranger en 2022. Nous sommes également inquiets en raison de l'inflation générale qui menace différents domaines (énergie, transport, main d’œuvre, etc.). Dans certains cas, comme celui du transport, il ne s'agit pas seulement d'une inflation sans précédent (des conteneurs qui coûtaient, par exemple, 3 000 euros Espagne-Amérique du Nord, coûtent aujourd'hui, six mois plus tard, le double ou plus, c’est-à-dire 7 000 euros), mais aussi du manque de disponibilité. Pour le moment, en Europe, nous réussissons à sauver la situation. Mais dans d'autres régions (par exemple, en Inde), la situation est bien pire aujourd’hui, étant donné qu’il n'y a pas de conteneurs pour envoyer les marchandises. Peu importe le prix, il n'y en a pas. Les hypothèses avec lesquelles nous travaillons pour 2022 sont terrifiantes en termes d'impacts inflationnistes et présentent un contexte très compliqué.

Avec tout ce qui se passe, pensez-vous que nous allons passer d’être un marché global à une autarcie ? C'est une très bonne réflexion. Il est difficile de savoir si nous nous dirigeons vers l'autarcie, mais il est évident que nous nous éloignons de la globalisation. Le processus d'homogénéisation culturelle et des coutumes continuera, mais d'un point de vue économique, je crois que nous sommes passés à la « régionalisation ». Vous pouvez avoir des usines en Europe qui fournissent plus ou moins un environnement européen, ou des usines en Amérique latine qui fournissent un environnement latino-américain ou américain, mais si vous avez une usine en Europe, il faut oublier l'approvisionnement durable au niveau global. Il est vrai qu'une usine en Europe pour un certain type de produit peut approvisionner l'Amérique, mais si vous voulez être un partenaire clé sur le marché américain, soit vous avez une usine en Amérique, soit votre modèle économique n'est pas envisageable. Sans parler de cas comme celui du Brésil...

Quelles montées de prix pensez-vous qu'Agrisolutions peut connaître l'année prochaine ? Il est encore trop top pour parler d'un chiffre concret de hausse des prix pour 2022, car nous recevons chaque jour des informations à ce sujet. Je dirais que la moyenne cumulée 2021-22 dans notre secteur en Europe va se situer autour de 50 %. Le cas du Brésil est extrême car d'ici la fin de l'année 2021, cette moyenne dépassera 120 %. Et tout cela uniquement en fonction de la matière première, parce que nous observons des hausses très inquiétantes d'autres inputs dont il faudra voir comment ils accélèrent tout cela.

Le client final est-il capable d'absorber ces prix ? Pour le moment et sur la base des revenus obtenus de la vente de leur produit (blé, maïs, etc.), ils l'absorbent car il est essentiel de garantir la disponibilité. À l’heure actuelle, tout le monde est sans capacité en usine (et je ne parle pas des stocks), car aux problèmes de disponibilité de matière première il faut ajouter un changement de cycle dans le secteur. Pour le moment, l'agriculteur possède la capacité d'absorber ces augmentations de coût, mais il faudra suivre attentivement la situation pour voir si elle se maintient et pendant combien de temps.

Comment les marchés évoluent-ils tenant compte de ces circonstances pendant ces deux dernières années ? Dans notre secteur, la qualité est critique et vous ne pouvez pas jouer avec le feu car quelques microns de différence dans la spécification d'un produit peuvent signifier que le tracteur, la moissonneuse-batteuse ou le semoir tombent en panne en pleine tâche. Je suis un grand défenseur de la capacité industrielle, d'innovation et de développement du monde occidental, tant en Europe qu'en Amérique du Nord et au Brésil. Mais cela ne signifie pas d’en rester à la capacité industrielle et au développement technologique que nous avons connu dans les années 80, 90 ou 2000. Il est très important d'investir et de développer. Bien évidemment, avec les investissements nécessaires et la technologie adéquate, notre capacité pour concurrencer les fournisseurs asiatiques est énorme, parce que dans notre produit, la spécification de la matière première a un poids important. Parmi les éléments clés, il faut tout d’abord souligner le type de matière première et, deuxièmement, une diversification stratégique de fournisseurs de matières premières (il a été démontré lors de la pandémie que s'ils ne vous font pas défaut, vous ne faites pas défaut). Il faut également ajouter des équipements, des usines et des processus Lean, avec une capacité technologique et d'innovation, c’est absolument essentiel pour pouvoir faire face sans crainte ni complexe aux concurrents d'Asie ou de toute autre zone géographique. Les centres d'innovation de nos clients sont près d'eux et les fournisseurs stratégiques, comme Agrisolutions, sont un élément fondamental de cette innovation. Je suis certain qu'ils considèrent qu'un fournisseur comme nous doit être en Europe occidentale ou en Amérique du Nord. Nous sommes fiers d'avoir nos capacités industrielles dans le monde occidental et nous continuons à les renforcer et à investir. 

En tant qu'entreprise qui fournit d'autres entreprises, comment voyez-vous l'évolution de ces marques après un an et demi de crise ? Se récupèrent-elles, se réapprovisionnent-elles ? À chaque fois qu'il y a une crise systémique ou sectorielle, les entreprises fortes, et surtout celles avec une vision stratégique claire, en sortent plus fortes. Les grands vont en sortir plus forts, avec une plus grande part de marché. Ils investissent dans les usines, en technologie, en innovation, dans les stocks, les fournisseurs, et c'est ce qui fonctionne.

Selon vous, qui en êtes le fournisseur, pensez-vous que la stratégie actuelle de John Deere est la bonne ? L'avantage de John Deere par rapport aux autres c’est qu'ils savent où ils vont. Le fait d'avoir une vision stratégique claire, définie et verbalisée représente 90 % de la réussite, parce qu’ils réussissent à aligner leurs équipes et leurs parties prenantes. Ils ont fait une série d'investissements que je considère très judicieux. Je pense qu'ils sont sur la bonne voie en ce qui concerne la numérisation. Nous avons également lancé un projet il y a cinq ans avec l'Université Complutense de Madrid, pour numériser nos composants, les rendre intelligents et aider l’agriculteur à augmenter la productivité de ses cultures. Nous avons développé un brevet mondial, avec un système intelligent. Il est difficile de faire une prévision concernant les délais, mais c'est certainement une voie dans laquelle nous croyons fermement, ainsi que dans l'extension de la durée de vie utile des composants. Nous sommes en phase avec ce que John Deere affirme sur la numérisation, parce qu’il faut miser sur l'augmentation de la productivité de l’agriculteur. Désormais, la taille n’est plus la priorité. Aujourd’hui, il s'agit d'être beaucoup plus productif, beaucoup plus efficace. Il y a d'autres stratégies sur lesquelles je suis aussi totalement en phase avec eux, qui parlent par exemple de faire une « qualité différenciée ». Une autre question que nous partageons également est le besoin de nous concentrer sur le contrôle du marché des rechanges, non seulement pour l'activité elle-même, mais pour fidéliser l’agriculteur et contrôler le cycle de vie des machines. Ils parlent d'une stratégie qu'ils appellent le « Winning aftermarkert », à laquelle ils consacrent beaucoup d'efforts et avec laquelle nous collaborons, tant du point de vue de la conception du produit ou de la planification industrielle que du point de vue de la logistique, c'est-à-dire pour obtenir la supply chain la plus rapide et la plus efficace jusqu'au point de vente. Il y a d'autres choses que je ne partage peut-être pas totalement, mais je voudrais surtout souligner l'importance de l'exercice de communication réalisé en ce qui concerne leur stratégie. Il est important de se définir d'une manière ou d'une autre. C'est quelque chose que nous avons voulu faire en 2005. Lorsque nos propriétaires actuels ont racheté notre société Bellota, ils ont acquis le concept et le mode de travail de l'entreprise. En fait, le fait d’avoir maintenu la marque Agrisolutions comme plateforme est un bon exemple de la valeur qu'ils lui ont accordé.

Quel a été l’impact sur la politique de communication de l'entreprise de l’absence de participation à des salons l’année dernière ? En général, avant la pandémie, les salons avaient perdu leur sens et les entreprises étaient parfois piégées dans une dynamique perverse de vouloir être présentes à tout prix. Dans ce sens, il est vrai que les situations vécues nous ont permis de réfléchir. Concrètement, nous avons décidé de n'exposer à aucun salon jusqu'à mi-2022, afin de donner la priorité à la santé des personnes (employés et clients). Cela nous donne le temps de réfléchir à ce que nous voulons faire à l'avenir. Cependant, je suis très sceptique concernant les salons. Je pense que nous serons présents à l'avenir dans les grands événements (Agritéchnica, etc.), mais uniquement s'ils nous apportent de la valeur.

En tant que leader en composants, l'EIMA est-il un salon important pour Bellota ? Ça l'était. Pendant de nombreuses années, les salons les plus importants pour nous étaient l'EIMA, Agritechnica et FIMA, mais comme je l'ai déjà dit, nous devons évaluer en profondeur la valeur qu'ils nous apportent, d’autant plus en raison de la guerre des salons qui a éclaté en Europe. Les choses ont beaucoup changé. Désormais, la communication avec nos clients est continue, il n'est pas nécessaire d'attendre un salon commercial. Ces derniers temps, il s'agissait davantage d'un événement social que d’un salon. Nous devrons réfléchir à l'avenir s'il est préférable d'organiser un événement une fois par an pour inviter tous nos clients ou de les faire venir dans l’une de nos usines pour présenter un produit, par exemple. Je ne ferme pas la porte à un retour aux salons, mais je crois qu’ils doivent faire une réflexion fondamentale sur la valeur qu'ils apportent.

Que représente l’acquisition d’Andersen pour Bellota ? Ces dernières années, nous avons misé sur la croissance organique (en investissant plus de 20 millions d'euros, par exemple, dans nos usines en Espagne) et la croissance inorganique (du point de vue des acquisitions). Nous avons acquis Trinity aux États-Unis en 2018, Carl Sulberg en Allemagne et USM (États-Unis) en 2019 et Lund Technology en Amérique du Nord en 2021. En juillet, nous avons acheté Andersen en Pologne. Dans tous les cas, nous recherchions quelque chose que nous n'avions pas, qu'il s'agisse de technologie, de produit, de part de marché, de capacité, etc. Avec l'acquisition en Pologne, nous avons acheté une capacité de production. Nous avons investi en 2016 dans une nouvelle usine à bras en Espagne (6 millions de dollars), et à la mi-2020, elle a atteint sa capacité maximale. Ces dernières années, nous avons grandi exponentiellement dans ce type de produits sur le marché mondial et spécialement en Europe. Nous sommes le fabricant avec la plus grande part de marché et nous avons gagné la confiance de tous les fabricants. Cela nous a mis dans une situation compliquée pour continuer à croître : soit nous investissions dans une nouvelle usine, soit nous achetions de la capacité déjà disponible et c'est finalement ce que nous avons décidé de faire avec l'achat d'Andersen. C’est une nouvelle usine entièrement automatisée, ouverte en 2016. C'était l'ancienne usine du groupe Kongskilde. Ce qui signifie que nous avons acheté une usine avec la meilleure technologie et une capacité de fabrication immédiate, sans oublier les avantages de la proximité du marché polonais et d'une large gamme de produits. Andersen n'était pas un fabricant polonais. L’usine est en Pologne, mais il s’agissait d'un fabricant danois des années 20, que le groupe Kongskilde a racheté dans les années 80 pour disposer de sa propre usine de bras. La marque de bras la plus réputée au monde c’est Kongskilde. En achetant Andersen, nous avons désormais dans le groupe toute la technologie et la tradition de la fabrication de bras scandinaves et danois, ainsi que la technologie Kongskilde. Nous travaillons déjà sur un plan très ambitieux pour améliorer l'usine encore davantage.

En Europe occidentale, quel est le premier marché pour Agrisolutions ? L’Espagne, l’Allemagne, la France et la Scandinavie.

Et en Amérique latine ? Au Brésil, cette année, nous allons doubler notre chiffre d'affaires. L'année dernière, nous avons enregistré un chiffre d'affaires de plus de 6 millions de dollars et cette année, nous visons les 13 millions de dollars. L'usine du Brésil a déjà dépassé les usines d'Inde et d'Allemagne en termes de chiffre d'affaires. Elle figure parmi les 4 premières usines d'Agrisolutions en termes de capacité de production et de résultats. Et une chose dont je suis très heureux, c'est que grâce à la plateforme au Brésil, nous avons réussi à entrer en Argentine, après plus de 20 ans sans pouvoir y accéder.